Karşı karşıya kaldığınız zor problemleri mevcut düşünce yapınızla çözemezsiniz.
Zira bu problemler mevcut düşünce yapınızın ürünüdür.
Albert Einstein

 

Bugün bütün dünyayı etkilemekte olan “KRİZ”in gerçekte bir “KAOS” olduğunu düşünebilir miyiz?

Kriz bir olay vasıtasıyla tetiklenerek patlak verir ve ani şekilde görünür hale gelir. Beraberinde etkilenen kitlelerde bir korku duygusu yaratır. İlgili parametrelerden birini (finansal kaynaklar gibi) değiştirdiğinizde göstergeler rahatlar. İnişli çıkışlı bir karakteri vardır. Kaos ise uzun bir süreç sonucunda, yavaş yavaş gelişir. Etkilediği kitlelerde anksiyete yaratır. Bu durumda sadece parametreleri değiştirmek yeterli olmaz. Köklü bir değişim yani farklı bir bakış açısı gereklidir. Kaos, kendisine isteyerek veya istemeyerek uyum sağlayan kitlelerde dönüşüm yaratır; bu uyum yakalanmadığında yıkıcı ve yok edici olur.

Belirtilerin bütününe baktığımızda, veriler, içinde bulunulan ortamın bir krizden çok KAOS olduğu sinyallerini vermektedir.

Bu kaos durumunun bugüne kadar kullanılan “BUSINESS” tarzımız ile zihniyetimizin sonucu olduğunu görebilirsek, değiştirmemiz gereken şeyin, yaşananları algılama şeklimiz olduğu ortaya çıkar.

Eğer yaşananları bir kriz olarak algılarsak tek seçimimiz giderlerimizi kısmak, küçülmek ve hareketsiz kalarak fırtınanın geçmesini beklemektir.

Bu, seçimsizlik durumu yaratır.

Bu yaşananlar, içinde bulunduğumuz ortamın net bir şekilde açıklanamaması, bir tür akışın içinde sürüklenme halidir. Bu algılayış bizleri daha da yoğun bir kaosun içine sürükleyecektir. Sonuçta yaygın olarak karşılaşacağımız tablo, çalışma isteğini ve yaratıcılığını kaybetmiş elemanlar, bir elemanı yöneten iki müdür, geçmişten ders çıkarmayan yönetimler, geleceğe endişeyle bakan gözler gibi resimler içerir.

Oysa zafer, fırtınada barınak değil yel değirmeni yapanların olacaktır.

Bütün bu geçmiş tarz ve zihniyet modelleri, işi rakiplerimizden “daha iyi” yapmaya odaklanmaktadır.

Oysa rekabette üstünlük ve kalıcılık rakipten daha iyi yapmaya değil, rakipten daha “FARKLI” yapmaya dayanır.

Eğer yaşananların bir KAOS olduğu anlayışını benimsersek yapmamız gerekenin değişim değil DÖNÜŞÜM olduğu ortaya çıkar.

Bu dönüşüm bize dışarıdan gelmeyecektir; bizim yapmayı seçeceğimiz, üzerinde odaklanıp çalışacağımız, elemanlarımızı bu yeni durum için eğitip hazırlayacağımız, ayak uyduracağımız değil, öncüsü olacağımız, içten gelen bir dönüşüm olacaktır.

Bu dönüşümü yönetebilmek için kaosu anlama, kavrama, öngörebilme ve şekillendirme becerilerimizi hayata geçirebilmemiz elzemdir.

Liderin “doğru işleri yaptığı”, Yöneticinin ise “işleri doğru yaptığı” gerçeği göz önüne alındığında, kaosu yönetebilmek için LİDER-YÖNETİCİ kadrolarını tesis edebilmeli, güçlendirmeli ve yönetime KUANTUM BAKIŞI hayata geçirmeliyiz.

Durumu bir kriz olarak algılamamız, belli bir hastalık için antibiyotik almaya benzetilebilir. Evet, antibiyotik belli bir bakteri türünü öldürecektir ama bunun yanı sıra vücuda faydalı olan birçok bakteriyi de güçsüzleştirecektir. Bu, kendi içimizde bir şeyle mücadele anlamına gelir ve bütünde dengesizlik yaratır. Bu dengesizlik belli bir süre sonra yorgunluk ve tükenmişliğe sebep olur. Vücudu bir bütün olarak değerlendirmek yerine, belli bir bakteri türüyle savaşmaya odaklanmışızdır.

Bu, acil olarak bir yere koşmamız gerektiğinde, ağırlık yapmasın diye bir bacağımızı kesip atmaya benzer.

Oysa vücuda ve probleme KUANTUM (bütünsel) baktığımızda yapılması gereken, bütünü yani bağışıklık sistemini güçlendirmektir. Bağışıklık sistemini güçlendirdiğimizde sadece mevcut hastalığı iyileştirmekle kalmayıp aynı zamanda tüm vücudu güçlendirmiş, yeni şartlara uyumlanabilir hale getirmiş oluruz.

Bu yönetim sürecinde yaşanacak en zorlu deneyim, çalışanların değişime direnci olacaktır. Çünkü bireyler değişime değil “değiştirilmeye” karşıdır. Bu da, eğitimler vasıtası ile olur.

Öncü şirketler kaos ortamında bağışıklık sistemini güçlendirmek için eğitim alır. Bu şirketler dönüşüme uyum sağladıkları (verimlilik kayıplarını bertaraf ettikleri, düşünce yapılarını değiştirdikleri) için kaos sona erdiğinde diğer şirketlerden çok önde bulunurlar.

Uygun eğitimi aldığınızda çalışanlar arasında korku ve endişe azalacağı için yaratıcılık gelişecek ve sizi kaos sonrasında yeni yatırımlara taşıyacak fikirler filizlenecektir. Oluşan güven ortamı, çalışanların şirkete katma değer yaratacak faaliyetlere odaklanmasına katkı sağlayacaktır.

Çalışanlar arasında korkunun ve endişenin azaltılması yöneticinin en önemli görevlerinden biridir. Microsoft’un patronu Bill Gates daha önce yaşanan bir kaos ortamında çalışanlarından, herhangi bir problem gördüklerinde kendisine maille iletmelerini istiyor ve bunun için prim alacaklarını söylüyor. Bill Gates bu sayede sürekli iyileştirme yapabildiklerini ve şirketin büyüme ivmesinin çok hızlandığını söylüyor.

Ayrıca kaosun yarattığı gerilim olumlu etkilere de yol açabilir. Örneğin, Ortaçağ’da yaşanan kaos ortamının sanatçılar, filozoflar ve bilim insanları arasında oluşturduğu gerilim, bu insanlar tarafından olumluya çevrilerek Rönesans ve reform dönüşümlerinin alt yapısını hazırlamak üzere kullanılmıştır.

Kaos ortamında yapılabilecekler için şunlar önerilebilir :

  • Bakış açımız, tek bir virüse ve onun yarattığı hastalığa odaklanmak değil, şirketin ve sektörün bütününe odaklanmak olmalıdır.
  • Çalışanlar bir maliyet kalemi olarak değil, sürdürülebilir kârlılığın en önemli teminatı olan bireyler olarak görülmelidir. Bu görüş doğrultusunda çalışanlar yeni nesil eğitimlerden geçmelidir.
  • Bizi kaosa getirmiş olan önceki optimal nokta yeniden tanımlanmalı ve kaos sonrası sürdürülebilir kârlılık için yeni bir optimal nokta belirlenmelidir.

Bir uçak kalkarken pervane hava akışında türbülans ve kaos yaratır ama uçağın uçmasını sağlayan enerji de bu türbülansın itici enerjisidir. Kendimizi ve şirketi kaos sonrası yeni duruma uyarlayacak ve bizi dönüştürecek adımları cesaretle atmalıyız.

Unutmamalıyız ki olmamız gereken şeyi, olduğumuz yerde kalarak olamayız.